{"id":77,"date":"2018-02-22T04:38:52","date_gmt":"2018-02-22T04:38:52","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/?p=77"},"modified":"2019-01-09T05:13:24","modified_gmt":"2019-01-09T05:13:24","slug":"langkah-langkah-manajemen-sdm-internasional","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/langkah-langkah-manajemen-sdm-internasional\/","title":{"rendered":"Langkah-langkah Manajemen SDM Internasional"},"content":{"rendered":"

Setiap perusahaan yang akan berkembang menuju pasar global tentu akan menghadapi banyak tantangan sebagai suatu penghalang menuju kesuksesannya dalam persaingan global. Tidak hanya bidang marketing dan juga<\/span><\/p>\n

produksi yang harus diperhatikan dan dikembangkan menuju visi global perusahaan, namun sumber daya manusia sebagai motor penggerak utama kegiatan opersional perusahaan tentu menjadi hal yang strategis dalam mempengaruhi efektivitas perusahaan.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/span><\/p>\n

Hal ini menuntut para leader ataupun manajer harus mampu melakukan perencanaan\u00a0 strategis manajemen SDM internasional perusahaan, berikut langkah-langkah manajemen SDM internasional dan contohnya:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Perumusan Misi dan Tujuan<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    Setiap perusahaan yang akan melakukan pengembangan sumber daya manusia menuju global diharuskan merumuskan\u00a0 dan mengembangkan misi dan tujuan dari penerapan startegi dalam melakukan internasionalisasi manajemen sumber daya manusia pada perusahaan tersebut.<\/span><\/p>\n

    Sebagai contoh pada kasus kali ini PT. Samarasa yang sebelumnya hanya bergerak pada tingkat regional ingin mengembangkan bisnisnya kebeberapa negara, karena dirasakan peluang dalam persaingan global yang semakin terbuka, maka sebelum melakukan itu PT.Samarasa yang sebelumnya hanya memiliki misi dan tujuan dalam lingkung regional dituntut untuk mengembangkan misi dan tujuannya agar mampu bersaing dengan perusahaan pesaing lainnya.<\/span><\/p>\n

    Jadi jika sebelumnya misi dan tujuan dari PT. Samarasa sempit dalam menjawab tantangan regional maupun nasional maka selanjutnya PT. Samarasa melakukan perumusan dan pengembangan terdahap misi dan visinya agar sesuai dengan tantangan global.<\/span><\/p>\n

      \n
    1. Penilaian Kondisi Lingkungan<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

      Setelah melakukan pengembangan terhadap misi dan tujuan PT. Samarasa secara global, maka selanjutnya PT. Samarasa harus melakukan analisis terhadap lingkungan terkait dengan tempat dimana akan dibangun cabang dari PT. Samarasa, dalam hal ini sebagai contoh PT. Samarasa akan melakukan pengembangan di negara malaysia dan thailand.<\/span><\/p>\n

      Manajer SDM PT. Samarasa diharuskan melakukan observasi dan berbagai hal lain untuk mengetahui mulai dengan perilaku organisasi perusahaan-perusahaan dinegara tujuan yang bergerak dibidang yang sama, menganalisi pola kerja perusahaan tersebut dan kebudayaan negara tersebut yang bekaitan langsung dengan sosial, agama, politik dan lainnya.<\/span><\/p>\n

      Selain hal itu manajer SDM juga dituntut untuk menganalisa permintaan dan persediaan tenaga kerja dinegara tersebut mulai dari tingkat pendidikan yang dominan, jumlah tenaga kerja laki-laki, jumlah tenaga kerja wanita, dan lainnya. Perbedaan hasil analisa antara negara Malaysia dan Thailand tentu akan berdampak pada strategi pemanfaatn sumber daya manusia pada perusahaan cabang yang akan didirikan di negara tersebut.<\/span><\/p>\n

      Negara malaysia masih terjadi kecenderungan etnosentris terhadap pemilihan tempat bekerja dari para tenaga kerja asal malaysia, berbeda dengan thailand para tenaga kerja lokal tidak lagi mengutamakan kecenderungan etnosentrisme dalam memilih perusahaan sebagai tempat bekerja.<\/span><\/p>\n

        \n
      1. Identifikasi Sumber-sumber Lingkungan<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

        Setelah melakukan analisis terhadap lingkungan sekitar maka\u00a0 manajer SDM PT. Samarasa dapat mengambil kesimpulan beberapa sumber daya dari lingkungan tersebut\u00a0 yang dapat dipilih untuk menjadi sumber daya manusia pada perusahaan cabang yang akan kita buka dinegara tersebut.<\/span><\/p>\n

        Adapun sumber-sumber yang dapat diidentifikasi pada lingkungan masing-masing negara adalah sebagai berikut:<\/span><\/p>\n

          \n
        • Malaysia<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          Malaysia yang merupakan negara berkembang, nampaknya memiliki banyak tenaga kerja expatriat dinegara ini. Banyak perusahaan multinasional yang menggunakan ekspatriat untuk menjamin efektifitas operasional perusahaan mereka di Malaysia. Sementara itu tenaga kerja lokal cenderung memilih bekerja pada perusahaan asli dari negaranya sendiri. Sehingga dapat disimpulkan sumber tenaga kerja yang dapat dimanfaatkan oleh PT. Samarasa untuk mengembangkan usahanya di Malaysia ialah dengan tenagar kerja ekspatriat<\/span><\/p>\n

            \n
          • Thailand<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

            Sementara itu lingkungan yang ada di negara Thailand sangat berbeda pada negara Malaysia dimana tenaga kerja lokal senantiasa menerima dan memiliki keinginan bekerja pada perusahaan yang berasal dari manapun, selama kompensasi yang diterima sesuai harapan makan mereka akan memilih bekerja pada perusahaan tersebut. Hal ini membuat banyak sekali perusahaan yang berorientasi polisentris tumbuh berkembang dinegara gajah putih ini. Sehingga dapat disimpulkan bahwa PT. Samarasa memiliki dua sumber SDM yang dapat dimaksimalkan sebagai tenaga kerja pada cabang dinegara Thailand yakni tenaga kerja lokal, dan ekspatriat.<\/span><\/p>\n

              \n
            1. Analisis Internal<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

              Penilaian kondisi lingkungan dan juga identifikasi sumber-sumber lingkungan merupakan bagian dari analisis yang bersifat eksternal dari perusahaan. Namun PT. Samarasa tetap harus juga menganalisis lingkungan internalnya sebelum memutuskan untuk membuka cabang dinegara Malaysia dan Thailand. Lingkungan internal adalah semua faktor yang masuk dalam ruang lingkup internal perusahaan sehingga faktor internal merupakan faktor-faktor yang \u00a0dapat dikendalikan oleh perusahaan. Berikut faktor internal yang mempengaruhi perencanaan SDM internasional:<\/span><\/p>\n

                \n
              • Rencana strategik dan rencana operasional perusahaan<\/span><\/li>\n
              • Prediksi produk yang akan dipasarkan dan penjualan yang ingin dicapai oleh perusahaan<\/span><\/li>\n
              • Pembiayaan atau cost SDM yang dialokasikan oleh perusahaan<\/span><\/li>\n
              • Desain organisasi yakni struktural arah kebijakan yang akan diterapkan pada perusahaan dan desain pekerjaaan yang ada pada perusahaan cabang dinegara Malaysia dan Thailand nanti.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
                  \n
                1. Analisis Kondisi Persaingan<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

                  Kondisi persaingan merupakan gambaran dari lingkungan pasar dan juga perusahaan pesaing yang ada dinegara Malaysia dan Thailand, PT. Samarasa dituntut untuk mampu mengindentifikasi kondisi persaingan pada negara tersebut untuk merumuskan strategi yang kompleks sebelum membuka cabang perusahaan di negara tersebut.<\/span><\/p>\n

                  Dalam menganalisis lingkungan pasar terdapat dua hal yang harus diperhatikan dan dianalisis yaitu:<\/span><\/p>\n

                    \n
                  • Luas pasar bukanlah total pupulasi negara tersebut, namun yang dimaksud dengan luas pasar adalah populasi yang sering disebut sebagai potensial pasar ialah keseluruhan permintaan terhadap produk tertentu pada negara, wilayah dan periode waktu yang berbeda pula.<\/span><\/li>\n
                  • Potensi pasar atau lebih dikenal dengan istilah market share <\/em>perusahaan, yakni bagian pasar yang mampu dikuasi oleh perusahaan apabila dibandingkan dengan penjualan seluruh industrinya (total penjualan perusahaan yang sejenis). Tingkat market share<\/em> biasanya diakumulasikan dalam angka persentase.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

                    Perusahaan pesaing merupakan perusahaan yang menghasilkan dan menjual barang dan jasa yang sama atau mirip dengan produk yang ditawarkan oleh PT. Samarasa. Manajer dituntut harus mampu menganalisis bagaimana perkembangan dan strategi dari perusahaan pesaing hal ini.<\/span><\/p>\n

                      \n
                    1. Penentuan Berbagai Alternatif Strategi<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

                      Setelah melakukan berbagai analisis secara internal dan eksternal maka selanjutnya PT. Samarasa melalui manajernya harus menentukan berbagai strategi alternatif dalam mengakomodasi ambisi PT. Samarasa untuk menjadi perusahaan yang berdayasaing tinggi ditingkat internasional. Alternatif strategi ini merangkum sekumpulan strategi untuk diterapkan pada PT. Samarasa cabang Malaysia dan Thailand. Berikut beberapa strategi yang telah disimpulkan untuk dapat dilaksanakan pada negara Malaysia dan Thailand.<\/span><\/p>\n

                        \n
                      • Pada negara Malaysia PT. Samarasa akan banyak memperkerjakan ekspatriat, untuk posisi-posisi strategis pada perusahaan cabangnya hal ini dikarenakan tenaga kerja lokal memiliki kecenderungan etnosentris<\/span><\/li>\n
                      • Samarasa memaksimalkan pemasaran produk dengan citra lokal (dalam negeri) di Malaysia dikarenakan perusahaan pesaing yang minim dari perusahaan global maupun multinasional, hanya ada beberapa perusahaan lokal yang bergerak pada produk yang sama dengan PT. Samarasa. Sementara perusahaan pesaing dari negara lain juga sangat sedikit. Karena hal itu strategi dalam pemasaran ini akan merekrut banyak tenaga kerja lokal untuk posisi staf dan sales dikarenakan pekerja lokal lebih baik dalam hal mensosialisakan produk.<\/span><\/li>\n
                      • Samarasa dinegara thailand akan banyak mempekerjakan tenaga kerja lokal dikarenakan kompetensi dan pengalaman kerja tenaga lokal yang cukup baik, selain itu biaya tenaga kerja di thailand cenderung efisien.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
                          \n
                        1. Strategi Global yang Bersifat Integratif<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

                          Strategi global yang integratif ialah penerapan strategi perusahaan untuk membangun atau memperoleh perusahaan yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini. Strategi integratif ini memiliki 3 dimensi yakni:<\/span><\/p>\n

                            \n
                          • Depan, PT. Samarasa melakukan akuisisi beberapa distributor lokal negera Malaysia atau Thailand untuk mendistribusikan produknya<\/span><\/li>\n
                          • Belakang, perusahaan PT. Samarasa dapat melakukan akuisisi satu atau lebih perusahaan pemasok bahan mentah dari negara Malaysia dan Thailand untuk produknya.<\/span><\/li>\n
                          • Horizontal, perusahaan PT. Samarasa dapat mengakuisi beberapa perusahaan yang bergerak pada bidang yang sama atau produk yang sama untuk meningkatkan skala ekonomis ataupun keuntungan perusahaan.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
                              \n
                            1. Pemahaman Pendekatan untuk Menganalisis Pasar Dunia<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

                              Pemahan seperti ini ialah untuk menganalisis pasar dunia,\u00a0 kemampuan manajer PT. Samarasa untuk memahami beberapa pendekatan\u00a0 mengenai situasi pasar dunia, adapun kondisi yang terjadi pada pasar dunia ialah:<\/span><\/p>\n

                                \n
                              • Kondisi persaingan dalam pasar cross-country<\/em> mempunyai hubungan yang kuat didalam beberapa pesaing dalam pasar yang sama.<\/span><\/li>\n
                              • Posisi persaingan suatu perusahaan dalam satu negara dipengaruhi oleh posisi negara lainnya<\/span><\/li>\n
                              • Keunggulan bersaing didasarkan suatu perusahaan yang mempunyai operasi yang luas dan berskala global<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

                                Manajer PT. Samarasa diharapkan mampu melakukan pendekatan untuk mengatasi persaingan global dengan pemahaman ini.<\/span><\/p>\n

                                  \n
                                1. Identifikasi Faktor-faktor yang Berpengaruh untuk Memenuhi Wilayah dan Pasar Tertentu<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ol>\n

                                  Manajer PT. Samarasa menemukan faktor-faktor apa yang berpengaruh pada masing-masing negara dalam kasus PT. Samarasa ini adalah negara Malaysia dan Thailand, PT. Samarasa menemukan beberapa hal yang berpengaruh signifikan dalam negara Malaysia dan Thailan yaitu sebagai berikut:<\/span><\/p>\n

                                    \n
                                  • Perusahaan pesaing yang hanya didominasi perusahaan lokal pada negara Malaysia, merupakan peluang besar bagi PT. Samarasa untuk menunjukkan eksistensinya sebagai perusahaan multinasional yang berdaya saing tinggi, didukung SDM ekspatriat yang mumpuni.<\/span><\/li>\n
                                  • Pada negara thailand tenaga kerja yang berkompetensi sangat mudah didapatkan untuk menjadi ujung tombak cabang PT. Samarasa di thailand karena masyarakat thailand yang tidak menganut kecenderungan etnosentrisme.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                    Setiap perusahaan yang akan berkembang menuju pasar global tentu akan menghadapi banyak tantangan sebagai suatu penghalang menuju kesuksesannya dalam persaingan global. Tidak hanya bidang marketing dan juga<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[4],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/77"}],"collection":[{"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=77"}],"version-history":[{"count":3,"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/77\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":257,"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/77\/revisions\/257"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=77"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=77"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/blog.um-palembang.ac.id\/bora\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=77"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}